מחיר הצל של המשאב האנושי - (חלק ב')

דוגמאות להחלטות ניהוליות והקצאת משאבי אנוש בהן ייתקל הצוות, כאשר פעולה לא שגרתית ושלא לפי קונספציה מקובלת עשויה לשפר משמעותית את התפוקה:

-    מי על האלונקה? מהנסיון ידוע כי עדיף לכאורה לשים על האלונקה את החייל הקל ביותר, בכדי להפחית ככל האפשר  את המאמץ של חבריו הסוחבים. בתכנון לפי כלל זה ניתן כביכול להשיג את המטרות השלישית והרביעית, ולאפשר תנאים טובים להשגת המטרות ראשונה ושנייה. אולם, ייתכן כי אחד החיילים הכבדים יותר בעל כושר גופני לקוי, וקצב הליכתו איטי ביותר. מצד שני, יתכן כי בעל הכושר הגופני הטוב ביותר והסבולת הרבה ביותר הוא דווקא החייל הקל ביותר. כלומר, נתוח של הקצאת המשאבים האנושיים מחייב גם שקלול המטרות לפי סדרי עדיפויות וחשיבות.

-    סידור החיילים הסוחבים את האלונקה. הניסיון מלמד שיש לדאוג ששני בני הזוג הסוחבים את האלונקה בכל אחד מקצותיה (קדמי ואחורי) יהיו בגובה דומה ככל האפשר, בכדי להגיע לחלוקה שווה ככל האפשר של העומס. אולם, באם מדובר  בזוג חיילים גבוה ובזוג חיילים נמוך, באיזה  קצה ימוקם כל זוג? התשובה אינה טריוויאלית ואינה קבועה, ועשויה להשתנות לפי התנאים בשטח: אם החיילים עולים בעליה, עדיף למקם את הזוג הגבוה בקצה האחורי של האלונקה. להפך - אם המסע מתנהל  בירידה (הגבוהים - בקצה הקדמי של האלונקה).

-  אם במהלך ההליכה אחד החיילים מתחיל להאט מצעדו ומעכב את חבריו - איך  מתבצעת אופטימיזציה של התהליך? יש לבחון את הסבה ולקבל החלטה לפי התנאים בשטח:

•    אם אותו חייל נפצע, אין ברירה אלא להשכיבו על האלונקה, למרות שכבד יותר מחברו השוכב שם כעת. לא ינוצל ה"משאב" של החייל הקל על האלונקה, אך "מחיר  הצל" שלו  מחייב שיסחוב את האלונקה במצב החדש שנוצר, ובסה"כ ה"תפוקה הארגונית הכוללת" תשתפר.
•   ייתכן כי קשה לו להדביק את קצבם של חבריו כי נושא משא כבד משמעותית בתרמילו. במקרה זה יתכן כי עדיף לחלק את המשאבים בין כל הסוחבים, או פשוט להניח אותו על האלונקה, וממילא המשקל  יתחלק. אמנם הקצאת  המשאבים הפנימית תשתנה- כי כל אחד מהחיילים האחרים  יסחוב כעת  יותר (עבורם המטרה הרביעית  לא הושגה) אך הגורם המעכב את ההתקדמות הוסר ותושג המטרה השלישית, ובכך יתכן ותתרום להשגת המטרה השניה.

בדוגמא זו "מחיר הצל" של  המשאב הוא מידת תרומתו  להשגת המטרות, לפי סדר העדיפויות שנקבע.

דוגמא אחרת המתאימה להחלטות ניהוליות אופייניות של "חסכון" :

הארגון: מפעל הייטק המפוזר במתחמים שונים המרוחקים כ- 400 מטר ביניהם, כשבכל אחד מהם יש  חדר אוכל  לעובדי  אותו מתחם.

המטרה: הורדת עלויות וחסכון  תפעולי.

ההצעה: סגירת אחד מחדרי האוכל. בכך  ייחסכו  עלויות  התפעול  השוטף  (החזקת  וניקיון חדר האוכל, ובעיקר  שכר העסקת עובדי חדר האוכל),  ובתוספת עלויות שוליות לכאורה של אי נוחות לעובדים.

משאבים: זמן עבודה של עובדי חדר האוכל (7 עובדים, 5 שעות עבודה  ביום). 
 זמן עבודה של העובדים הסועדים.

מנהל המפעל החליט כי יש מקום לסגור את  חדר האוכל, בכך ישיג חסכון. תוצר לואי - הדגמה מוחשית בעין לעובדים כי יש לחסוך. אולם, ניהול כהלכתו  דורש חשוב מדוקדק. יש לשקלל את המחיר האמיתי: סגירת חדר האוכל תגרום  לשתי  עלויות  זמן  עיקריות לעובדים:
- הליכת העובדים לחדר האוכל הקרוב. מרחק הליכה של כ - 400 מטר בכל כיוון, שהן סה"כ כ - 10 דקות  עבודה ביום לעובד.
- רכוז עובדי שני המתחמים בחדר אוכל  אחד, דבר שיגרום  להצטופפות ותורים,  אשר יסתכמו  בסופו של  דבר בכמה דקות עבודה אבודות ביום  לכל עובד.   

מספר העובדים בכל מתחם הוא כ- 300 עובדים בממוצע. משמעות הארכת התור כ- 2 דקות לכל עובד האוכל  באותו חדר אוכל,  ולכן סה"כ העלות האמיתית של השנוי  ("מחיר הצל" מבחינת זמן עבודה של העובדים) הוא: (2 *600 + 10 * 300), המסתכמים לכדי 70 שעות עבודה של עובדי המפעל מדי יום! (וזאת מבלי להביא בחשבון  ימי מזג אויר סוער, גשמים ורוחות, אשר יגדילו את משך הזמן בו העובד מבלה בדרכו לחדר האוכל ובחזרה לחדרו). בשלב זה יש את כל הנתונים הרלבנטיים, כך שמנהל המפעל צריך להחליט אם כדאי לו ל"שלם" (ב"מחיר צל") 70 שעות אדם יקרות של עובדי הייטק מיומנים בכדי לחסוך 35 שעות עבודה של עובדי חדר האוכל. כוונת המנהל היתה טובה, אולם חישוב נכון של העלויות היה מביא לאי קבלת ההחלטה שהתקבלה. בפועל, אכן שונתה ההחלטה כעבור מספר חודשים, אך בעלות של זמן עבודה יקר, התמרמרות העובדים ותחושתם של ניהול "על מנת לעשות רושם" ולא עניני.

משימת הצוות הניהולי היא מציאת מינון מתאים של כל אחד מהמשאבים האנושיים העומדים לרשותו להשגת התפוקה האופטימלית. שלב ביניים לפני ההחלטה הסופית מחייב מציאת מחירי צל למשאבים השונים, כך שעבור  כל ארגון  ובתנאים נתונים כלשהם ניתן להצביע על שקלול אמיתי ועדכני. יש לזכור כי ככל שהתחרותיות בין גופים עסקיים מחריפה  מחד, והמשאבים (ובעיקר משאבי כח האדם) מצטמצמים מאידך, גדלה החשיבות היחסית  והמוחלטת  של הקצאת משאבים נכונה. בימים אילו של תחשיבים מורכבים, קיצוצים בכל נושא ושיקולי ייעול וחסכון, עדיף להבין את התהליכים והעלויות האמיתיות, ובכך גם לחסוך רבות וגם למנוע עלויות מיותרות, הנגרמות פעמים רבות בשל "רצון לחסוך" (או במלים אחרות, "חסכון בכל מחיר").

גישה זו אינה טריוויאלית ומחייבת התייחסות מקצועית ואובייקטיבית. הקושי הגדול נובע מכך שלרוב המנהלים קשה ל"התנתק" מהחלטות שלהם ולבחון אותן באופן מערכתי חיצוני, וגם אינם יודעים לכמת נכון את "מחיר הצל". ביצוע נכון של התהליך מחייב שילוב גורם חיצוני בלתי תלוי אשר גם יודע לבחון את "מחירי הצל" בהתאמה לארגון.

   חלק א' של המאמר